“企业+”将成下个万亿市场？

　　企业级市场原本是属于你的市场，但是，“互联网+”来了。你还知道应该怎么办吗？

　　2015年，李克强总理提出“互联网+计划”，这宣告了传统企业互联网转型已经上升成为国家层面的战略。

　　面向企业的服务业和现代制造业一下子被推到了移动互联网、云计算、SaaS、大数据、物联网、人工智能的大潮面前。

　　大潮意味着变革，在变革到来之际，没有哪家企业愿意成为束手无策的那一个。

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　　网易创业Club将持续深入关注企业级服务（俗称“2B”）创业领域，欢迎各位读者持续关注我们的系列报道。

　　本文作者章永宏博士是复旦大学副教授、2B市场资深研究学者。

　　以下为章永宏博士关于“企业+”战略的正文：

　　“互联网+”行动计划让传统企业感染了焦虑症：在期待观望的恐惧中，冒进和盲动逐步显现。这引起了经济学家的注意。

　　不久前，中欧商学院教授许小年率先炮轰“互联网思维”，对“单品海量”、“做到极致”、“羊毛出在猪身上”与“平台战略”等词进行了批判，呼吁企业家们“回归理性”。对此携程创始人梁建章作了回应，总体上认可许小年的“理性”，但对互联网思维还是持有肯定态度：相信互联网将给企业带来质变。

　　对叫嚣“迭代”、“颠覆”互联网公司来说，克制、理性有着积极的意义。对传统企业而言，理智尤其重要，毕竟在焦虑和恐惧中不太可能作出正确的决策。

既然变革不可避免，企业该如何作出战略决策呢？

　　·“企业+”：战略而不是战术

　　有一种论调说，互联网变化如此之快，三五年的战略制定既无可能，也无用处。相反，应该小步快跑，战略自然就出来了。对于初创的互联网公司，对于只想做风口上的“猪”公司来说，这种论调有些许道理。能不能活过一年都很难说，三五年的战略规划有何用？

　　如果不想盈利，可以不需要战略。几乎所有的互联网公司，尤其创业公司，其初始目标都不是盈利，而是生存——只要有钱，就能生存，在相当长的时间内，融资、并购或上市，是互联网公司的唯一目标。

　　但传统企业不行。它必须回答一个问题：我靠什么盈利？在“互联网+”时代，这个问题变成了：我能通过互联网盈利吗？

　　事实上，企业互联网化应该有些年头了。无论是办公自动化、局域网的安装，各类管理软件的应用，还是办网站，在互联网上做广告、卖东西，传统企业从来就没有离开过计算机和互联网。但是，这些变化只是战术应用，不是战略变化。

　　许小年区分的“互联网+”和“+互联网”反映了两种态度的根本差异：“+互联网”从未停止过，是企业战术安排；“互联网+”是企业战略命题，因为互联网从整体上挑战了所有的商业规则和活动，企业只能而且必须实现由内而外的系统变革。换言之，企业“+互联网”的战术安排需要在“互联网+”的战略决策中找到位置。

　　没有人比迈克尔·波特更清楚战略缺位的危险。早在十年前，波特就指出，“互联网业务的许多先行者，无论是网络公司还是传统公司，它们的竞争方式几乎都违背了战略的方方面面。” “由于忽略了战略的重要性，许多公司破坏了产业结构，加速了竞争的趋同性，减少了其获得竞争优势的可能性。” “即使许多运营良好的传统公司，在互联网的影响下也曾偏离轨道。他们忘却了自身的定位和使他们独特化的要素，转而疯狂追赶网络应用浪潮，复制网络公司的做法。行业领军人物纷纷进军他们并不擅长的领域，从而使现有竞争优势受损。”

　　上述论断深刻地解释了凡客诚品失利的原因。在陈年悲叹“所有凑热闹的公司都将烟消云散”时，他的好友雷军给出的建议是“从做好一件衬衣开始”。这一建议包含了战略方面的两个考量：回到产品，而不是商业模式；创造价值，而不是疯狂扩张。企业如果无法创造价值，如果不能提供令人满意的产品，如果不能盈利，扩张也好、膨胀也罢，都是镜花水月。如今已经有人开始担忧小米公司的未来，作为互联网思维的倡导者，雷军该如何回答同一个问题：小米靠什么盈利？

　　这个问题的解答，只能靠战略。

　　·“企业+”：战略三部曲

　　有人用“广深高速”来形容互联网+的竞争：竞争在全球范围（广度）展开，竞争渗透商业要素（深度），竞争直至国家层面（高度），竞争以快速变化著称（速度）。

　　互联网+的商业环境动荡不安、变化莫测，高度不确定的外部环境成为企业变革的最大挑战。不确定催生确定性的需求，碎片化导致系统化的需求，越是不确定的环境，越需要战略思维，这是企业获得持续竞争优势的唯一方式。

　　我认为，“+”即进化，“企业+”即企业进化——在互联网+的环境中，企业自身必须获得一种进化能力，始终在竞争中确立优势。要实现这一目标，企业必须回答三个关键问题：

　　A）产品能够提供独特价值吗？

　　独特价值在互联网+时代，变得越来越难。竞品之多，迭代之快，让具有独特价值的“爆款”越来越罕见。客观上，几乎所有产品的生命周期都大幅缩短。以手机为例，曾经号称“极致产品”的小米手机在华为公司的冲击下有些力不从心，曾经盛极一时的诺基亚功能机在智能手机面世后迅速消失。而真正的极致产品苹果手机如果不是由“icloud”与“app store”的创新，仅靠手机似乎也很难维持持续的优势：封闭的IOS操作系统阻碍了万众创新。

　　独特价值存在于两个条件之中：一是针对目标人群而言，二是在针对竞争者而言。通常来说，一种产品牢牢占据了某一目标群体，说明该产品具有独特价值；而针对同一类人群，如一种产品的销售量或销售额超过了其他产品，也体现了该产品在某些方面独特价值。

　　互联网+的一个关键逻辑是：消费者主权的崛起。用户不仅有足够透明丰富的信息作出决策，而且将随时替换商品。这意味着，即便产品有独特价值，也不一定就能赢得顾客，产品功能只是必要条件而非充分条件。这就需要企业回答第二个问题——

　　B）企业能够提供独特体验吗？

　　互联网+时代，企业真正的难题是：如何留住客户？答案是：持续提供独特的用户体验。作为媒介的互联网，提供的是信息服务，而不是商品本身（数字化的产品和服务除外）。对于自主而理性的消费者来说，留住他们的办法是：耳听为实，眼见为实，体验为实。换言之，网站上的介绍、他人的评价、实际的消费，只有三者趋于一致的时候，消费者的信任度和忠诚度才会发生。

　　仍以小米手机为例。在初期，低价高配的定位加上精准强大的营销，让小米手机在短期内迅速占据市场。庞大的“米粉”的形成源于三个要素的共振：极高的性价比，高度的参与度，以及网络传播。然而，当众多的中低价手机进入市场时，小米手机的价格优势、功能优势逐渐丧失，小米的战略调整为：拓展国际市场，向硬件平台转移。频繁的定位变化让消费者无法理解：小米究竟卖的是什么？手机、商业模式还是情怀？以笔者之见，当定位开始频繁转换，小米唯一可卖的是米粉，产品不过是聚粉、吸粉的方式。回头看雷军首创的互联网思维七字诀“极致、专注、口碑、快”，除了“快”字诀，其余的正消失不见。

　　跟小米相比，BAT巨头棋高一着。看上去，BAT的触角遍及各个行业。但就品类而言，BAT依然聚焦于互联网主要品类：百度是中文搜索，阿里是电商，腾讯是社交工具。在这些品类上，BAT都做到了极致的用户体验。从公司层面看，通过免费提供分散多元的服务和应用，通过嵌入和渗透至更多的现实网络，BAT的用户联结变得越加广泛和牢固。它们的目标非常简单：用户的生态圈——为用户的互联网生存提供极致体验的系统。

　　C）企业能够持续提供独特体验吗？

　　一家企业至少涉及一个品类，但不止于一个品类。互联网+时代的广泛联结，为企业拓展其品类范围提供了巨大的想象空间。BAT的做法对绝大多数传统企业来说，并不适合。

　　互联网巨头是“互联网+”行动的幕后推手。传统行业乃至社会生活都在其盘算之中。事实上，互联网巨头与传统行业巨头合作，已经成为抢占“互联网+”地盘的主要形式之一。可以预见，未来将有两类公司：平台公司和用户公司。依托于各类平台开展经营活动，也许是中小企业未来的主要经营方式。

　　对大多数传统企业来说，放弃平台梦，聚焦自身所长，是务实态度。面对无数的竞争者，企业不可能在多种品类上同时开花，只有将资源集中起来，才有可能在一两个品类中保持优势。能够持续保持优势，才是战略竞争力。

　　事实上，上述三个问题反映了企业竞争战略的三部曲——在业务方面，必须区隔产品的差异化；在公司层面，必须培养用户忠诚度；在竞争层面，必须着眼于战略优势的获取。说到底，就三句话：竞争催生同质，定位寻求差异，聚焦驱动独特。

责任编辑：Superman